Vier Regeln für das perfekte Feedback!

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Vier Regeln für das perfekte Feedback!

Menschen beschäftigen sich seit Jahrhunderten mit Feedback. So erkannte schon Konfuzius 500 v. Chr., wie wichtig es ist, schwierige Nachrichten gut zu überbringen.

Trotzdem sind wir immer noch ziemlich schlecht darin. Was ist da nur los?

Die meisten Menschen geben Feedback so, dass das Gehirn damit nicht gut klarkommt. Es gibt zwei Arten von Menschen: Die einen reden so sanft und um den heißen Brei herum, dass das Gehirn das Gesagte nicht als Feedback erkennt oder einfach verwirrt ist. Die anderen sind zu direkt und drängen ihr Gegenüber so in die Defensive. Aber so muss es nicht sein.

Die Kognitionspsychologin LeeAnn Renninger stellt eine wissenschaftlich belegte Methode für effektives Feedback vor. Das ist eine Vier-Punkte-Strategie, mit der man jede schwierige Botschaft gut kommunizieren kann.

01 – Mikro-Ja

Gute Feedback-Geber beginnen ihr Feedback mit einer kurzen, aber wichtigen Frage. So erkennt unser Gehirn, dass nun Feedback folgt. Zum Beispiel kann man sagen: „Hast du fünf Minuten, um über das letzte Gespräch zu reden?“ Oder: „Ich habe Verbesserungsvorschläge. Können wir darüber reden?“ Die Person wird informiert, dass nun Feedback folgt.

02 – Machen Sie Ihre Punkte an Daten fest.

Geben Sie konkret an, was Sie gesehen oder gehört haben, und verwenden Sie dabei keine Worte, die nicht objektiv sind. Zum Beispiel, wenn man sagt: „Du könntest proaktiver sein!“ Gute Feedback-Geber stellen einen konkreten Datenbezug her. Statt „Du bist nicht verlässlich“ würde man sagen: „Du hast gesagt, dass du mir die Mail bis 11 Uhr schickst, und ich habe sie immer noch nicht.“

03 – Sagen Sie genau, welche Auswirkungen etwas auf Sie hatte.

Zum Beispiel könnte man sagen: „Weil ich die Nachricht nicht erhielt, konnte ich mit meiner Arbeit nicht weitermachen.“ Das vermittelt Sinn, Zweck und Bedeutung in Bezug auf das Gehörte. Danach sehnt sich das Gehirn.

04 – Eine Frage

Menschen, die gutes Feedback geben, beenden das Feedback mit einer Frage. Sie fragen zum Beispiel: „Wie siehst du das?“ Oder: „Ich denke, wir sollten es so machen. Was denkst du?“ So entsteht Verbindlichkeit und nicht nur Konformität. Dadurch entwickelt sich das Gespräch von einem Monolog zu einer gemeinsamen Lösungssuche.

Wer gutes Feedback gibt, vermittelt nicht nur gut Botschaften, sondern ersucht auch selbst regelmäßig um Feedback.

Nun kennen Sie die Vier-Punkte-Strategie und können Sie sie nach Bedarf bei schwierigen Gesprächen einsetzen!

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Neun Tipps für eine bessere Gesprächsführung!

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Neun Tipps für eine bessere Gesprächsführung

Bestimmt müssen Sie sich regelmäßig mit Ihren Kollegen oder Kunden unterhalten. Und gewisse Gespräche bleiben uns interessant in Erinnerung, andere verlaufen eher zäh. Woran liegt das und was können wir beachten, um gute Gespräche zu führen?

Celeste Headlee arbeitet schon jahrzehntelang als Radiomoderatorin und weiß, was es für ein gutes Gespräch braucht: Ehrlichkeit, Kürze, Klarheit und eine gesunde Portion an Zuhören.

Diese neun Tipps, die Frau Headlee in Ihren professionellen Interviews benutzt, hat sie mit uns geteilt:

01 – Präsenz

Damit ist nicht gemeint, einfach nur das Mobiltelefon wegzulegen oder bei Telefonaten nicht parallel E-Mails oder anderes zu lesen. Seien Sie präsent. Verharren Sie im Moment. Denken Sie nicht an den Streit mit Ihrem Chef. Überlegen Sie nicht, was Sie zu Abend essen. Wenn Sie das Gespräch verlassen wollen, verlassen Sie es, aber bleiben Sie nicht halbherzig dabei.

02 – Belehren Sie nicht.

Wenn Sie Ihre Meinung äußern möchten, dann hören Sie erst genau zu und dann fragen Sie, ob die anderen Ihre Meinung hören wollen.

03 – Stellen Sie offene Fragen.

Beginnen Sie Ihre Fragen mit Wer, Was, Wann, Wo oder Wie. Versuchen Sie es mit Fragen wie “Wie war das für Sie?” “Wie fühlte sich das an?” Dann müssen sie nämlich innehalten und darüber nachdenken und Sie bekommen eine viel interessantere Antwort.

04 – Bleiben Sie am Ball. 

Als Zuhörer werden Ihnen viele Dinge einfallen. Stellen Sie diese erst einmal Gedanklich zur Seite und bringen Sie diese ggf. zu einem späteren Zeitpunkt wieder ein.

05 – Wenn Sie etwas nicht wissen, sagen Sie, dass Sie es nicht wissen.

06 – Setzen Sie Ihre Erfahrungen nie mit denen der anderen gleich.

Jede Erfahrung ist individuell. Und was noch wichtiger ist: Es geht nicht um Sie, wenn der Andere etwas erzählt. In dem Moment geht es nicht darum zu beweisen, wie toll Sie sind oder wie sehr Sie gelitten haben.

07 – Keine unnötigen Details.

Ganz ehrlich, es interessiert niemanden, ob Sie sich an die Jahreszahlen, die Namen, das Datum oder andere Details erinnern können oder nicht.

08 – Das ist nicht die letzte Regel, aber die wichtigste.

Hören Sie zu. Buddha sagte, frei übersetzt: “Wenn Ihr Mund offen ist, lernen Sie nichts.” Calvin Coolidge sagte: “Kein Mensch hat je durch Zuhören seinen Job verloren.”

09 – Halten Sie sich kurz.

Probieren Sie es doch einfach aus – wir sind gespannt was passiert!

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Die Attraktivität als Arbeitgeber steigern

Die Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Wie erklären Sie es, warum gewissen Firmen als attraktivere Arbeitgeber als ihre Wettbewerber wahrgenommen werden? Weshalb gelingt es diesen Unternehmungen zudem, außergewöhnliche Ergebnisse zu produzieren? Zum Beispiel:

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5 Punkte für eine wertschätzende Führungskultur!

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5 Punkte für eine wertschätzende Führungskultur!

„Wenn Fachkräfte kündigen, verlassen Sie nicht ihre Unternehmen, sondern ihre Vorgesetzten.”

Dieser häufig zitierte Satz mag ja aufrütteln, auf mich wirkt er jedoch häufig auch anklagend und schiebt mir die Verantwortung gar etwas einseitig in Richtung der Führungskraft. Doch dazu später in einem anderen Blog mehr. Heute möchte ich Ihnen 5 Themen ans Herz legen, wir in der Führung berücksichtigen dürfen. 5 Themen, welche alle unter das Thema “Wertschätzung” eingeordnet werden können. Denn mangelnde Wertschätzung durch Führungskräfte ist Kündigungsgrund Nummer 1 – sogar noch vor Gehalt und fehlenden Aufstiegsmöglichkeiten.

Auch wenn Sie diese Punkte schon kennen, so stellen Sie sich ruhig die Frage, wie gut sind dies wirklich umgesetzt?

01 – Einbezug in Entscheidungsprozesse

Ein gut qualifiziertes Team erwartet, in wichtige Entscheidungen einbezogen zu werden. Es gibt jedoch ganz klare Situationen, in welcher Sie die Expertise und unterschiedlichen Ideen Ihres Teams nutzen sollten. Wie gehen Sie vor, um zu entscheiden, wann Sie die Mitarbeitenden wie in Entscheidungsprozesse einbeziehen?

02 – Offenheit

Sehen Sie die Digitalisierung als Chance besser und kreativer zusammenzuarbeiten. Seien Sie offen für Neues und schaffen Sie Freiräume für Ihre MitarbeiterInnen, sich auszuprobieren. Offenheit proklamiert sich leicht, vor allem wenn es um positive Themen geht. Wie ist Ihre Feedbackkultur, auch daheim?

03 – Vertrauen in sich als Vorgesetzten schaffen

Hier ist klar zu unterscheiden, ob es um das Vertrauen in Sie als Person geht oder um das Vertrauen in Ihre Kompetenz. Integrität stärkt das Vertrauen in Sie als Person. Integrität bedeutet, seinen Überzeugungen zu folgen, Vorbild zu sein, Zusagen einzuhalten, auch wenn es schwer fällt. In welche Ebene Vertrauen Ihre Mitarbeiter bei Ihnen mehr, Persönlichkeit oder Kompetenz?

04 – Agilität

Langfristige, starre Planungen machen Sie unfähig, auf Änderungen schnell zu reagieren. Nutzen Sie lieber agile Methoden mit kurzen Sprints und regieren Sie auf das Umfeld. Doch Vorsicht, Agilität verlangt nach klarer Führung. Wie sind Ihre Erfahrungen mit agilen Methoden?

05 – Vernetzung

Die reine Verfügbarkeit von Wissen ist heute kaum noch ein Problem – soweit die Theorie. Doch das nützt leider wenig, wenn das Wissen nicht aktiv im Team genutzt wird. Als Führungskraft fördern Sie aktiv den Austausch – auch mit anderen Abteilungen und Organisationen. Silodenken ist eine Innovationsbremse. Doch recht häufig wird das geradezu durch Bonussysteme befeuert. Worin erleben Sie in ihrem Umfeld “Bremsklötze der Vernetzung” und was würde diesen entgegenwirken?

Als Führungskraft können oft schon kleine Schritte einen großen Unterschied machen. Möchten Sie noch weitere Tipps erfahren?

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Was macht einen guten Gründer aus?

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Was macht einen guten Gründer aus?

Manche Venture-Capitalists wetten ob der Vergangenheit der Gründer. Waren sie an einer Ivy-League-Schule? Waren sie vorher bei einer der Bluechip-Firmen? Andere VCs beurteilen den emotionalen Quotienten der Gründer.

Es gibt aber eine andere Strategie, um Start-up-Gründer zu beurteilen. Sie heißt Anpassungsfähigkeit: Wie gut eine Person also auf den unvermeidbaren Wandel reagiert.

Der AQ, also der Anpassungsfähigkeits-Quotient, ist nicht nur für Start-up-Gründer essentiell. Wie aber können wir die Anpassungsfähigkeit, den AQ positiv beeinflussen?

Ich nutze diese drei Techniken:

01 – Denken Sie zurück an Ihr jüngstes Jobinterview. Welche Fragen wurden bzw. werden typischerweise gestellt? Wahrscheinlich eine Variante von: “Erzählen Sie von einer Situation, als”. Um jedoch nach Anpassungsfähigkeit zu fragen, stelle ich gerne “Was wenn”-Fragen. Was wenn ihre Haupteinnahmequelle über Nacht versiegt? Was wenn eine Hitzewelle jeden Kunden davon abhält, Ihren Laden zu besuchen? So eine Frage zwingt das Gehirn sich multiple Versionen der Zukunft vorzustellen.

Und genau das wende ich bei mir selbst an, indem ich mir zu gewissen Themenbereichen eine “Was wenn”-Frage ausdenke und beantworte.

02 – Der zweite Technik ist die des bewussten Verlernens. Ein gutes Beispiel ist Destin Sandlin, der sein Fahrrad so umbaute, dass es nach links fuhr, wenn er nach rechts lenkte – https://lnkd.in/dHtjWTjC. Er nannte es sein Rückwärts-Hirn-Rad und es dauerte acht Monate, bis er es einigermaßen normal fahren konnte.

Wann haben Sie das letzte Mal etwas komplett konträres gelernt?

03 – Die dritte Methode ist es nach den eigenen “Entdeckergeist” in uns zu kitzeln. Im Jahr 2000 ermogelte ein Mann seinen Weg in ein Meeting mit John Antioco, dem CEO von Blockbuster (eine Franchisekette für den Verkauf von DVDs und Blu-Rays mit damals mehr als 5 Mia Umsatz) und bot eine Kooperation an. Es ging darum, das vernachlässigte Online Business von Blockbuster zu leiten.

John lachte ihn aus und sagte: “Ich habe Millionen Kunden und tausende Verkaufsläden. Ich muss mich nur aufs Geld fokussieren.” Der andere Mann in dem Meeting war allerdings Reed Hastings, der Gründer von Netflix. In 2022 erzielte Netflix einen Umsatz in Höhe von 7,97 Milliarden US-Dollar, während Blockbuster 2010 Insolvenz anmeldete.

 

Welche gedanklichen Entdeckungsreisen unternehmen Sie? Wie sehr lassen Sie sich von solchen Geschichten inspirieren?

Jeder von uns hat die Fähigkeit, anpassungsfähiger zu werden. Wir kommen in eine Zukunft, in der IQ und EQ natürlich ihren Stellenwert behalten. Was den Unterschied ausmachen wird, das ist die schnelle Anpassungsfähigkeit.

Ich hoffe, dass diese Techniken helfen, Ihren AQ zu erhöhen – probieren Sie’s aus und geben Sie mir ein Feedback.

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Was macht einen guten Gründer aus? Manche Venture-Capitalists wetten ob der Vergangenheit der Gründer. Waren sie an einer Ivy-League-Schule? Waren sie vorher bei einer der Bluechip-Firmen? Andere VCs beurteilen den emotionalen

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Die Attraktivität als Arbeitgeber steigern

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Die Attraktivität als Arbeitgeber steigern.

Wie erklären Sie es, warum gewissen Firmen als attraktivere Arbeitgeber als ihre Wettbewerber wahrgenommen werden? Weshalb gelingt es diesen Unternehmungen zudem, außergewöhnliche Ergebnisse zu produzieren? Zum Beispiel: Warum ist Apple so innovativ?

Jahr um Jahr, und wieder und wieder sind sie innovativer als alle ihre Wettbewerber oder werden zumindest so wahrgenommen. Und dabei sind sie doch nur eine Computer-Firma. Sie sind doch genau wie alle anderen. Sie haben den gleichen Zugang zu den gleichen Talenten, die gleichen Agenturen, die gleichen Berater, die gleichen Medien. Warum dann scheint es als hätten sie etwas anderes?

Hier ist etwas anderes im Spiel.

Es stellt sich heraus, dass alle großen und inspirierenden Führungspersönlichkeiten und Organisationen dieser Welt in exakt der gleichen Weise denken, handeln und kommunizieren. Und es ist das komplette Gegenteil von allen anderen.

Warum sind einige Organisationen und einige Führungspersönlichkeiten in der Lage zu inspirieren und andere nicht? Lassen Sie mich den Kern hier kurz darlegen.

Jede einzelne Person, jede einzelne Organisation weiß, was sie tut. Aber nur sehr, sehr wenige Menschen oder Organisationen wissen, warum sie tun, was sie tun. Und mit “warum” meine ich nicht “um Profit zu machen”. Mit “warum” meine ich: Was ist Ihr Geschäftszweck? Was ist Ihr Anliegen? Was sind Ihre Überzeugungen? Warum existiert Ihr Unternehmen? Warum stehen Sie morgens auf? Und warum sollte sich jemand dafür interessieren?

Menschen kaufen nicht was Sie tun, sie kaufen, warum Sie es tun.

Und was Sie tun, dient uns einfach als Beweis für das, was Sie glauben. Das sind die Menschen, die sechs Stunden in der Schlange gestanden haben, um ein iPhone zu kaufen, als es erstmals auf den Markt kam, wenn man doch einfach in der nächsten Woche in das Geschäft gehen und eins vom Regal hätte kaufen können. Und es sind Menschen, die stolz darauf sind, für Sie arbeiten zu dürfen.

Unabhängig davon, ob sie Einzelpersonen oder Organisationen sind, wir folgen, denen, die führen, nicht weil wir es müssen, sondern weil wir es wollen. Wir folgen denen, die führen, nicht um ihretwillen, sondern um unseretwillen. Und es sind diejenigen, die mit dem “Warum” beginnen, die die Fähigkeit haben, diejenigen um sie herum zu inspirieren oder andere zu finden, die sie inspirieren.

Was also macht Ihr Unternehmen besonders im Markt? Was macht es besonders für Ihre Mitarbeiter? Worauf sind Sie stolz und wodurch machen Sie einen Unterschied? Und was, wenn auch Sie ein starkes „Warum“ transportieren würden?

Lassen Sie uns besprechen, wie wir Sie bei der Erarbeitung Ihres „Warum“ unterstützen können, wie das Training Ihrer Führungskräfte sich gestalten würde und wie sich die Investition in diese Trainings auszahlt.

Klingt spannend? Dann freuen wir uns auf die nächsten Schritte mit Ihnen.

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Weniger Kontrolle, mehr Vertrauen.

Weniger Kontrolle, mehr Vertrauen. Die meisten Unternehmen arbeiten nach einer Reihe von Richtlinien: vorgeschriebene Urlaubstage, Standardarbeitszeiten, Jahresziele. Aber was passiert, wenn ein Unternehmen sich dafür entscheidet, weniger zu kontrollieren und

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Das Handbuch der Führung

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Das Handbuch der Führung

Einen Leader stellen wir uns häufig als einen eisernen Kapitän vor, der das Ruder an sich reißt, um durch den Sturm zu kommen. In vielen Fällen kommt der Anführer damit erfolgreich zurecht. Aber manchmal kommt eine Krise, die so neu und akut ist, dass sie alles, was wir wussten, umwirft. Und hier steht das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Orientierung, Sicherheit und Zuversicht im Vordergrund. Deshalb darf das Handbuch der Führung durchaus überarbeitet werden.

Erstens: Leadership erfordert eine transparente und häufige Kommunikation

Als die Pandemie die Flugzeugindustrie quasi über Nacht vernichtete, fuhr der Leiter von Delta Airlines, Ed Bastian, die Kommunikation mit seinen Mitarbeitern hoch, trotz so wenig Klarheit über die Zukunft. An einem Punkt im Jahr 2020, als über 100 Millionen Dollar pro Tag verloren wurden, wäre es für Bastian einfacher gewesen, auf mehr Informationen zu warten und erst später zu kommunizieren. Er tat genau das Gegenteil. Wie Bastian sagt: Je weniger Antworten oder Informationen zur aktuellen Lage vorliegen, desto wichtiger ist Kommunikation. Selbst wenn Sie nichts neues zu sagen haben, dann sagen Sie genau das.

Zweitens: Handeln Sie möglichst zügig, trotz unvollständiger Informationen. Zuzugeben, dass man keine Antworten hat, heißt nicht, dass man Handeln meidet.

In den frühen Stadien der Pandemie traf Twitter-CEO Jack Dorsey eine Reihe von Entscheidungen. Am 1. März 2020 hat Twitter alle Geschäftsreisen und Veranstaltungen ausgesetzt. Am 11. März gab Herr Dorsey bekannt, dass alle Mitarbeiter weltweit von zu Hause arbeiten sollen. Das war ein beispielloser Schritt. Herrn Dorsey fehlten Informationen, aber er hat diese Entscheidung trotzdem getroffen.

Drittens: Leader bleiben dabei in den Werten beständig, auch wenn sich Ziele und Situationen ändern.

Das steigert Ihre Integrität. Und diese Integrität erfordert Bescheidenheit und Mut. Bescheidenheit, sich einzugestehen, dass es Prinzipien gibt, die man noch nicht erkannt hat. Und Mut, diese dann einzuhalten, wenn man sie entdeckt hat.

In einer Krise ist nichts schlimmer, als das Gefühl, nichts tun zu können. Mitarbeiter folgen diesen Leadern durch Umbrüche, weil sie an Sie glauben, nicht an ihre Pläne, aber an Ihren moralischen Kompass.

Und zu guter Letzt: Geben Sie Macht ab.

Instinktiv wollen wir Macht nicht teilen, Kontrolle behalten in unsicheren Zeiten, was aber kontraproduktiv ist und meistens fehlschlägt. Eine der effektivsten Methoden der Führung ist es, auch wenn es gegen die Intuition ist, Macht mit anderen Personen zu teilen. Dies setzt die Bitte um Hilfe voraus, klar machen, dass es allein nicht zu schaffen ist.

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Das Handbuch der Führung

Das Handbuch der Führung Einen Leader stellen wir uns häufig als einen eisernen Kapitän vor, der das Ruder an sich reißt, um durch den Sturm zu kommen. In vielen Fällen kommt der

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Warum sind manche Teams erfolgreicher und produktiver als andere?

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Woran liegt es, dass manche Teams erfolgreicher und produktiver sind als andere?

Diese Frage hat ein Team am Massachusetts-Institut für Technologie untersucht. Die Forschung wurde im Journal “Science” veröffentlicht

Dazu wurden hunderte Freiwillige gesammelt, in zufällige Gruppen aufgeteilt und dann wurden Ihnen schwere Aufgaben zum Lösen gegeben. Und es passierte genau das, was Sie und die Forscher vermuteten: einige Gruppen waren viel erfolgreicher als andere.

Wirklich interessant dabei war, dass die leistungsstarken Gruppen nicht die mit ein oder zwei Leuten mit besonders hohem IQ waren. Noch waren die erfolgreichsten Gruppen diejenigen, mit dem höchsten gemeinsamen IQ. 

Stattdessen hatten die sehr erfolgreichen Teams drei charakteristische Merkmale:

Erstens zeigten sie hohe Grade an sozialem Feingefühl zueinander. D.h. die Teams verfügten über eine höhere emotionale Intelligenz als die anderen und zeichneten sich damit durch offenere und direktere Kommunikation aus.

Zweitens, die erfolgreichen Gruppen gaben einander gleich viel Zeit und Bedeutsamkeit, sodass keine Einzelstimme dominierte und gleichzeitig alle gleichermaßen mit einbezogen wurden.

Und drittens, die erfolgreicheren Gruppen hatten mehr Frauen. War es, weil Frauen typischerweise besser im Einfühlungsvermögentest sind? Wirklich wissen wir es nicht.

Das Auffällige an diesem Experiment ist: Der wesentliche Unterschied liegt in der Gestaltung der sozialen Beziehungen in den Teams. Es bedeutet, dass das was zwischen Menschen passiert, wirklich zählt. In Gruppen, die stark aufeinander abgestimmt und einfühlsam sind, können Ideen fließen und wachsen.

Erfahren Sie mehr über Unternehmenskultur mit apermeta GmbH.

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Weniger Kontrolle, mehr Vertrauen.

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Was macht eine Führungskraft im „neuen Normal“ eigentlich aus? 

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Was macht eine Führungskraft im „neuen Normal“ eigentlich aus?

Noch immer haben viele ein Bild eines allwissenden Superhelden im Kopf. Doch das ist ein Bild aus einer anderen Zeit. In einer Welt, die so komplex ist und die immer schneller „dreht“, ist die Vorstellung, dass eine einzelne Person die Antworten auf die Herausforderungen hat, schlicht lachhaft. Nicht nur das, dieses Bild ist nicht nur ineffektiv, es ist auch gefährlich. Ein Unternehmen braucht keine Helden. Es braucht radikale Interdependenz.

Interdependente Führungskräfte machen einige Dinge ganz anders als traditionelle, heldenhafte Führungskräfte. Sie setzen Ziele anders und sie haben ein ganz anderes Verhältnis zu anderen Leuten.

Beginnen wir mit dem ersten Unterschied.

Ein Held setzt meist dringende, individuelle Ziele, welche von den Einzelnen erreicht werden können. Interdependente Führungskräfte orientieren sich an wichtigen Zielen, welche ein Unternehmen oder eine Person allein nicht erreichen kann.

Der zweite Unterschied ist ihre Bereitschaft, diese Ziele zu verkünden, bevor sie einen Plan haben.

Der Held dagegen legt sein mit Bedacht erstelltes Ziel erst offen, wenn der Weg, es zu erreichen, klar ist. Interdependente Führungskräfte wollen, dass andere Leute ihnen helfen. Darum sind ihre Ankündigungen oft Einladungen zur Mitgestaltung und ein Ruf nach Unterstützung.

Der dritte Unterschied im Blick.

Wenn Sie Ziele haben, die Sie nicht allein erreichen können und von denen Sie jedem erzählt haben, werden Sie unweigerlich beim dritten Unterschied ankommen. Es ist dies, wie sie andere Menschen sehen, sowohl innerhalb des Unternehmens als auch außerhalb.

Helden betrachten Andere entweder als Konkurrenten oder Anhänger. Helden wollen keinen Input, denn sie wollen alles kontrollieren Und sie suchen Anerkennung. Dies erkennen wir leicht in einem typischen Helden-Meeting. Helden halten gerne Reden. Die Leute lehnen sich zurück auf ihren Stühlen, beeindruckt vielleicht, aber nicht eingebunden. Interdependente Führungskräfte wissen wiederum, dass sie andere Leute brauchen. Darum hören Sie mehr zu, als dass sie reden. Sie wollen verstehen und nicht Recht haben, sie fördern Lösungsdenken und lassen keinen Raum für Ausreden – respektvoll und doch klar im Umgang mit den Anderen. Dem gemeinsamen Ziel verpflichtet und nicht dem eigenen Ego.

Wieso beharren viele auf dieser Heldenkultur und wieso arbeiten wir nicht stärker zusammen?

Weil Interdependenz um einiges schwieriger ist, als ein Held zu sein. Sie setzt Offenheit, Transparenz und Verletzlichkeit voraus, und dafür wurden traditionelle Führungskräfte oft nicht ausgebildet. Denn es geht hier um die innere Haltung und die Selbstführung, nicht um Führungstools.

Wir bei der apermeta GmbH unterstützen Sie dabei, Ihre Wirkung zu erhöhen und das «neue Normal» zu gestalten.

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Weniger Kontrolle, mehr Vertrauen.

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Weniger Kontrolle, mehr Vertrauen.

Die meisten Unternehmen arbeiten nach einer Reihe von Richtlinien: vorgeschriebene Urlaubstage, Standardarbeitszeiten, Jahresziele. Aber was passiert, wenn ein Unternehmen sich dafür entscheidet, weniger zu kontrollieren und mehr zu vertrauen?

Von Patty McCord, die legendäre ehemalige Chief Talent Officer bei Netflix, stammen diese sechs Lektionen zum Gestalten eines Unternehmens, in dem Menschen gerne arbeiten:

Lektion 01 | Ihre Angestellten sind Erwachsene.

Leider haben wir es geschafft, so viele Prozesse und Richtlinien zu etablieren, dass wir die Angestellten eher wir Kinder behandeln. Doch das sind sie nicht. Wenn wir davon ausgehen würden, dass jeder einen richtig guten Job machen will, wären wir von den Ergebnissen überrascht. Wir bekämen mehr Mitdenker statt Mitarbeiter.

Lektion 02 | Der Job des Managements ist nicht, ihre Leute hinsichtlich der Prozesse zu kontrollieren, sondern top Teams zu bilden.

Wenn Manager gute Teams zusammenstellen, dann schaffen dieses Geniales und die Kunden sind zufrieden. Danach richtet sich alles und nicht daran, ob jemand pünktlich zur Arbeit kommt.

Lektion 03 | Angestellte wollen eine bedeutsame Arbeit machen.

Danach orientieren sie sich häufig neu. Berufskarrieren sind vergleichbar mit Etappen-Reisen. Die Angestellten ans Unternehmen binden zu wollen, wäre falsch. Was wäre, wenn jeder, der das Unternehmen verlässt, zu einem Botschafter davon würde, den Spirit hinaustragen würde?

Lektion 04 | Jeder in der Firma sollte das Geschäft verstehen.

Wir gehen davon aus, dass wir hier kluge Erwachsene haben. Dann ist es am wichtigsten, ihnen aufzuzeigen, wie unser Geschäft läuft, wie wir messen, was die Erfolgsfaktoren und wofür wir stehen. So werden alle versuchen, eben genau das zu erreichen.

Lektion 05 | Jeder in der Firma sollte das Geschäft verstehen.

Warum sagen viele, dass es so schwer ist, Feedback zu geben? Weil sie es zu wenig praktizieren und weil wir meinen, die anderen können das nicht ertragen. Menschen können mit Klarheit sehr gut umgehen, solange es wahr ist und wenn es dazu dient, dass sie wachsen können.

Lektion 06 | Jede Firma muss ihre Werte leben.

Jede Firma muss ihre Werte leben. Wenn Sie Teil einer Führungsteams sind, ist es essenziell, dass Sie diese Werte vorleben. Menschen in Ihrem Umfeld orientieren sich daran, was Sie vorleben, weniger daran, was Sie sagen und einfordern. Wenn Sie Pünktlichkeit wollen, dann seien Sie pünktlich.

Lassen wir uns gemeinsam die Arbeitsprinzipien entdecken, die Ihrem Unternehmen am besten passen.

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Die Attraktivität als Arbeitgeber steigern

Die Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Wie erklären Sie es, warum gewissen Firmen als attraktivere Arbeitgeber als ihre Wettbewerber wahrgenommen werden? Weshalb gelingt es diesen Unternehmungen zudem, außergewöhnliche Ergebnisse zu produzieren? Zum Beispiel:

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Blockbuster „Meeting am Montag“ – in der Hauptrolle Sie!

Blockbuster „Meeting am Montag“ – in der Hauptrolle Sie!

Wie möchten Sie lieber ihre Zeit verbringen, im Kino bei einem spannenden Film oder im Sitzungszimmer bei einer Besprechung? Warum wählen Sie lieber das Kino als die Besprechung? Ganz einfach, weil Besprechungen häufig langweilig sind und Filme nicht. Tragisch, wenn Sie bedenken, was mehr Auswirkungen auf Ihr Leben hat. Welche Relevanz hat ein Film auf Ihr Leben? Sie sind passiv, beeinflussen nicht die Handlung. Der Film mag zum Nachdenken anregen, doch welche Aktionen ergeben sich aus 90 Minuten im Kino?

Besprechungen sind dagegen höchst relevant für Ihr Leben. Hier treffen Sie Entscheidungen, die sich auf Ihre Zukunft auswirken! Und sie dauern übrigens meist auch 90 Minuten. Theoretisch könnten diese sogar viel ansprechender sein als jeder Film, denn Besprechungen sind interaktiv. Sie können als ins Geschehen eingreifen.

Doch welches Element fehlt in Besprechungen? Was dürfen wir dazu geben, dass sich das ändert? Gute Filme handeln von angespannten Situationen, die gelöst werden müssen. Von Konflikten und Auseinandersetzungen.

Und genau dieses Element der Spannung und Auseinandersetzung vermisse ich in Besprechungen! Bei Punkten, in welchen keine einheitliche Meinung herrscht, hören Diskussionen viel zu früh auf.

Wer kriecht, der stolpert nicht …

Woran es liegt? Meiner Meinung nach ist es die von Führungskräften so unisono eingeforderte und oft falsch verstandene Loyalität. Diese wird so zum Verhinderer im Blockbuster „Meeting am Montag“.

Denn es stellt sich die Frage, wer als Loyal empfunden wird? Meist die Ja-Sager, welche das Wort des Vorgesetzten als Gesetz auffassen und bedingungslos umsetzen. Wer bei Besprechungen den Standpunkt des Vorgesetzten beklatscht und im persönlichen Gespräch diesem nach dem Mund redet, der besteht den Stresstest der Loyalität.

Illoyal empfunden wird hingegen, wer seine Meinung äussert, natürlich nur dann, wenn diese von der des Vorgesetzten abweicht. Wer eine Schnapsidee auch Schnapsidee nennt. Widerspruch wird als Beleidigung aufgefasst.

Wie zeigt sich wahre Loyalität des Mitarbeiters?
Darin, dass er auf Risiken, Gefahren, Fehler und Schwierigkeiten hinweist. Die meisten Führungskräfte scheitern daran, dass Sie die Realität noch schwer erkennen können, weil sie umgeben von harmoniesuchenden Mitarbeitern ein verzerrtes Bild serviert bekommen.
Und so gelingt es als Besprechungsführer:
  • Thematisieren Sie die Harmoniesucht. Erläutern Sie wozu eine gesunde Auseinandersetzung führt, wie wichtig diese ist. Sorgen Sie damit für eine Kultur, in der solche Auseinandersetzungen gelebt werden können.
  • Achten Sie auf unausgesprochene, unterschiedliche Meinungen in Besprechungen. Fragen Sie nach und gehen Sie tiefer. Bewegen Sie die Teilnehmer, ihre Differenzen offen auszutragen. Falsch verstandenes Harmonieverständnis hemmt.
  • Halten Sie diese Spannung der Auseinandersetzung, auch wenn Sie sich damit unbeliebt machen. Nach einem Gewitter ist die Luft klarer, nach einer Auseinandersetzung kommt die Harmonie.
  • Betrachten Sie einen zu schnellen Konsens als kritisch. Denn es ist sehr unwahrscheinlich, dass sich mehrere Teilnehmer in komplexen Themen auf eine einzige Meinung einigen.
  • Fördern Sie engagierte, ungefilterte und energische Diskussionen. Streiten Sie sich richtig.
  • Klären Sie ihre Rolle. Leiten Sie die Besprechung oder sind Sie Teilnehmer? Und wichtiger noch, lassen Sie das alle wissen.
  • Kommt es zu keiner Einigung, entscheidet der Vorgesetzte.
  • Egal welchen Standpunkt Sie Anfangs vertreten haben, stellen Sie sich anschliessend hinter die getroffene Entscheidung.
Holen Sie sich ein Feedback ein

Es braucht Mut, kritische Feedbacks von den Mitarbeitern einzufordern. Noch mehr Mut, diese anzunehmen. Verstehen Sie es als Vertrauensbeweis, wenn Mitarbeiter sich kritisch äußern!

Lernen Sie solche Situationen zu schätzen, anstatt sie zu unterbinden.

Seien Sie mutig und fordern Sie Ihre Gesprächspartner auf, sich aktiv zu beteiligen.

 

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